10편은 이런 질문으로 끝났습니다. 우리는 가격을 정하고 있나요, 아니면 이길 수 있는 가격을 역산하고 있나요?
대부분의 팀은 앞의 것을 합니다. 솔루션 원가를 뽑아 이윤을 붙이고 합계를 본 다음 이 정도면 충분히 낮은지 고민합니다. APMP Body of Knowledge는 이와 다른 방법을 Competitive Price to Win(cPTW)이라고 부릅니다. 출발점은 바깥으로, 고객이 무엇을 가치 있게 보는지, 경쟁사마다 무엇을 들고 나올지, 고객이 역량과 비용을 어떻게 저울질할지에서 시작합니다. 답은 포지션, 즉 경쟁사들을 이길 수 있는 가격과 역량의 조합이어서 숫자로 끝나지 않습니다. 이기는 포지션이 우리 회사가 받아들일 수 없는 자리일 수도 있어서 그 답은 때로 불편합니다.
이 시리즈는 APMP Foundation Study Guide가 요약한 APMP Body of Knowledge를 차례로 살펴봅니다. 4편부터 10편까지는 고객이 가격 말고 다른 이유로 우리를 고르게 만드는 방법을 다뤘습니다. 이번 편은 가격 자체를 다루는데 여기서도 가격이 전부는 아닙니다.
Competitive Price to Win이란 무엇인가
Body of Knowledge에서 cPTW는 경쟁사들이 고객의 요구사항에 어떻게 대응할지 가늠하는 과정입니다. 이 과정에는 고객이 무엇을 중시하는지, 경쟁사마다 그것을 채우려고 무엇을 제안할지, 두 종류의 인텔리전스가 들어갑니다. 결과물에는 경쟁사 각각이 내놓는 역량과 비용의 트레이드오프가 구매하는 고객이 평가하는 방식대로 담깁니다. 우리 팀은 이 그림을 바탕으로 사업 목표를 지키면서 수주 확률을 높이는 솔루션을 만듭니다.
이 활동은 Price to Win(PTW), pricing to win, 회사에 따라서는 "deal to win"이나 "position to win"처럼 여러 이름으로 불립니다. Study Guide가 굳이 Competitive Price to Win이라고 부르는 데는 이유가 있습니다. "가격"이라는 단어 때문에 사람들은 결과물이 숫자 하나, 즉 우리가 써내야 할 최저 평가 가격일 거라고 기대하는데 "경쟁"이라는 단어는 경쟁 인텔리전스 없이는 이 분석을 할 수 없다는 점을 상기시킵니다.
Study Guide는 cPTW를 성숙 단계 속에 놓기도 합니다. 복잡한 영업이 이뤄지는 시장에서 조직은 대체로 이런 순서로 전문화됩니다.
- 영업 기법. 처음엔 전술적으로, 다음엔 전략적으로.
- 제안 기획과 제안 관리.
- 공식적인 캡처 기획과 관리.
- 공식적인 cPTW 프로세스.
다시 말해 cPTW는 앞의 역량이 갖춰진 조직이 더하는 단계입니다. 그 뿌리는 1980년대로 거슬러 올라가는데 당시 한 대형 방산 업체가 자사의 뛰어난 사업개발 인력들이 어떻게 수주하는지 연구했습니다. 그들은 분명한 목적을 갖고 일관되게 데이터를 모았고 고객을 일찍 이해했으며(니즈, 사람, 예산, 평가 방식, 구매 이력) 경쟁사가 원가를 어떻게 입찰 가격으로 바꾸는지까지 포함해 경쟁 후보를 계속 평가했습니다. 이 회사는 경쟁 인텔리전스 조직과 Price to Win 조직을 만들어 수주팀을 독립적인 고객처럼 지원하게 했습니다. Study Guide에 따르면 수주율과 매출이 오르고 입찰 예산도 더 현명하게 쓰였습니다.
cPTW는 가격 책정이 아니다
이번 편에서 가장 중요한 구분입니다. Body of Knowledge는 몇 가지 용어를 신중하게 정의합니다.
| 용어 | 의미 | 안에서 보나, 밖에서 보나 |
|---|---|---|
| 원가(Cost) | 솔루션을 제공하는 데 드는 자원. 인건비, 재료비, 출장비 같은 직접비와 간접비를 포함 | 안 |
| 가격(Price) | 입찰에서 고객에게 청구하는 금액. 원가가 높으면 대개 가격도 높지만 경쟁이 치열한 시장에서 가격은 전략의 표현이기도 함 | 안 |
| 원가 산정과 가격 책정 | 우리 팀이 원가를 계산하고 이를 입찰 가격으로 바꾸는 자체 프로세스 | 안 |
| 비즈니스 인텔리전스 | 우리 회사의 데이터와 성과 분석 | 안 |
| Competitive Price to Win | 고객이 무엇을 요구하고 중시하는지, 경쟁사가 이를 어떻게 채울지에 대한 분석 | 밖 |
가격 책정은 "우리는 얼마를 받을 것인가?"를 묻고 cPTW는 "이기려면 우리는 어디에 서야 하는가?"를 묻습니다. 두 작업의 질문이 이렇게 다릅니다. Study Guide의 역할 분담도 분명해서 cPTW가 과녁을 정하고 가격 책정은 팀이 그 과녁을 맞히려는 과정입니다. 사업상의 이유로 맞히지 않기로 결정할 수도 있습니다.
둘을 섞어 우리 원가에서 출발해 합계가 "경쟁력 있어 보이는지" 묻는다면 사업을 안에서만 보는 셈이라 위험합니다. 고객과 경쟁사가 게임의 조건을 정하는데 내부 원가 계산으로는 그들이 보이지 않습니다.
"Big S" 솔루션
cPTW는 경쟁사의 가격만 모델링하지 않고 제안 전체를 봅니다. Study Guide는 이를 "Big S" 솔루션이라고 부릅니다.
- 기술: 접근 방식과 그 범위.
- 관리: 사업을 어떻게 운영하고 인력을 배치하고 통제할지.
- 수행 실적: 이전에 무엇을 해냈고 무엇을 증명할 수 있는지.
- 비용·가격: 이 패키지 전체가 고객에게 얼마로 평가되는지.
범위를 줄이면 가격은 내려가지만 고객이 느끼는 가치도 내려갑니다. 전담 전환 관리자를 두면 가격은 오르지만 평가위원이 걱정하는 위험은 줄어듭니다. 아주 비슷한 사업의 강한 실적이 있으면 조금 높은 가격도 받아들여질 수 있습니다. 이렇게 요소들이 함께 움직이기 때문에 Study Guide는 가격이 원가에 이윤을 얹은 값에 그치지 않고 제안 전체에 깔린 전략을 반영한다고 말합니다.
이 글을 위해 만든 예를 들어 보겠습니다. 최고 가치(best value) 방식으로 평가하는 5년짜리 IT 운영 사업에 유력한 경쟁사가 셋 있다고 해 봅시다.
| 경쟁사 | 예상 솔루션 | 예상 가격 위치 | 고객에게 어떻게 보일까 |
|---|---|---|---|
| A, 저가 운영사 | 해외 인력 위주, 전환 인력은 최소 | 최저 | 가격은 매력적이지만 인수인계가 불안 |
| B, 현 수행사 | 지금과 같은 팀, 새 도구 없음 | 최고 | 안전하지만 돈에 비해 나아지는 게 적음 |
| C, 대형 SI | 새 플랫폼과 대규모 고급 인력 | 높음 | 기술적으로 강하지만 고객이 요구한 것 이상 |
여기서 cPTW 결과는 숫자가 아닐 겁니다. 이런 식일 수 있습니다. 이기려면 B에 가까운 전환 안정성을, A와 몇 퍼센트 차이 안의 가격으로 제시하라. C의 플랫폼은 따라가지 마라. 평가에서 보상받지 못한다. 이것이 포지션입니다. 우리 회사가 받아들일 만한 이윤으로 그 자리에 갈 수 있는지는 그다음에 가격 책정과 경영진이 답할 문제입니다.
가격 책정이 얼마를 받고 싶은지 알려 준다면 어디에 서야 하는지는 Price to Win에서 나옵니다.
직감 대신 인텔리전스로
"아마 이 정도로 들어오겠지"는 추측입니다. Study Guide는 방어 가능한 결과가 윤리적으로 모으고 엄밀하게 분석한 인텔리전스에서 나오며 모델을 만들기 전에 모든 가정을 적어 두어야 한다고 말합니다. 데이터가 충분하고 가정이 분명하고 모델이 탄탄하면 그 결과는 경영진이 싫어하더라도 방어할 수 있습니다.
고객 인텔리전스
조사를 시작하기 전에 분석에 실제로 무엇이 필요한지 정하고 지식 베이스에 이미 있는 것을 확인한 뒤 나머지를 어떻게 모을지 계획합니다. 바인더나 채울 자료 말고 행동으로 옮길 수 있는 정보를 모으라는 Study Guide의 경고가 유용합니다. 대표적인 질문은 이렇습니다.
- 사업: 고객은 무엇을, 왜 지금 이루려 하나? 명시된 요구사항과 숨은 요구사항, 산출물, 수행 장소와 일정은?
- 예산: 돈은 어디서 오고, 전체 규모는 얼마이며, 언제 쓸 수 있고, 삭감될 가능성은? 그 돈으로 다른 무엇을 지불해야 하나? 다른 용도를 빼고 남는 금액이 실제 수주 가능 예산(addressable funding), 즉 낙찰자가 실제로 받을 수 있는 최대치입니다.
- 사람과 역할: 누가 결정하고, 누가 영향을 주고, 누가 요구사항을 쓰고, 누가 평가하고, 누가 예산을 대나? 요구사항을 쓰는 사람과 실제 사용자는 같은가? 각 집단은 무엇을 중시하고, 어떤 편향과 고충이 있나?
- 발주와 평가 방식: 구매는 어떻게 진행되며, 낙찰은 최저가 쪽인가, 최고 가치 쪽인가, 그 사이 어디인가?
예를 들어 전체 예산이 100억 원인 사업이 그중 15억 원을 발주처의 사업관리 조직과 별도의 감리 계약에 쓴다고 해 봅시다. 100억 원 전체를 쓸 수 있다고 가정한 입찰 모델은 잘못된 상한선에서 출발하는 셈입니다.
경쟁사 인텔리전스
이 사업에서 의미 있는 경쟁사를 정한 다음 공개된 자료와 대화로 필요한 정보를 모읍니다. Body of Knowledge는 많은 분석가가 직접 만나서 알아내는 일리시테이션(elicitation), 즉 업계 인맥과 네트워크를 통한 수집을 선호한다고 말합니다. 선은 분명합니다. 속임수, 신분 위장, 피싱, 사칭, 기밀·독점 정보 접근은 안 됩니다. 비윤리적이고 경우에 따라 불법이며 평판에 오래 남는 피해를 줍니다. 사내 동료도 정보원이 될 수 있지만 분석가는 수주팀과 독립을 유지해야 합니다.
데이터를 행동 가능한 인텔리전스로
데이터는 의사결정을 도울 때 쓸모가 생깁니다. Study Guide가 제시하는 순환은 간단합니다. 가진 것을 정리하고 분류한 다음 경쟁사별 강점, 약점, 가격, 가치 제안, 포지셔닝을 한눈에 보여주는 경쟁 구도 시각 자료를 만들고 경쟁사가 어떻게 반응할지 시나리오를 돌려 본 뒤 계속 수집하고 다듬습니다. 목표는 경영진이 행동으로 옮길 수 있는 권고, 즉 계속 갈지, 조정할지, 멈출지입니다. (수집 방법은 5편 고객·경쟁사 인텔리전스에서 더 자세히 다뤘습니다.)
두 가지 분석: Price to Compete와 Price to Win
Body of Knowledge는 경쟁 분석을 두 수준으로 나눕니다. 전략적 경쟁사 분석은 특정 사업에 묶이지 않고 시장 전반에서 경쟁사의 역량과 전략을 넓게 보며 주로 파고들 만한 빈틈을 찾습니다. 전술적 경쟁 분석은 하나의 특정 사업에서 경쟁사마다 무엇을 제안할지, 그리고 고객의 요구사항과 낙찰 결정 뒤에 있는 사람과 절차에 집중합니다. 이 인텔리전스가 두 가지 cPTW 분석에 들어갑니다.
| Price to Compete | Price to Win | |
|---|---|---|
| 시점 | 상세 요구사항이 나오기 전 | 요구사항, 발주 방식, 평가 방식이 정해진 뒤 |
| 방향 | 하향식(top-down) | 상향식(bottom-up) |
| 주요 입력 | 이력: 같은 고객의 과거 낙찰과 경쟁사의 과거 수주를 예산과 비교 | 경쟁사별로 모델링한 솔루션과 원가 구성 |
| 산출물 | 고객이 주로 낙찰하는 가격대와 경쟁사가 주로 입찰하는 가격대(편안한 구간) | 이기기 위한 가격과 역량의 최적 포지션 |
| 용도 | 참여 여부 결정과 초기 솔루션 구상 | 솔루션 미세 조정, 또는 불참의 근거 |
Price to Compete: 하향식
- 같은 고객의 이전 발주에서 예산 데이터를 모아 돈이 어디서 왔고 어디에 쓰였는지 봅니다.
- 각 발주마다 누가 낙찰받았는지, 계약 총액과 평가 가격을 기록합니다. 뒤의 두 숫자는 대개 다릅니다.
- 목표 경쟁사마다 같은 작업을 합니다. 어떤 고객에게서 어떤 사업을, 어떤 계약 총액과 평가 가격으로 따냈는지.
- 고객과 각 경쟁사의 경향을 추정합니다. 한 점 대신 차트 위의 범위로 보여주어 의사결정자가 각자의 편안한 구간을 볼 수 있게 합니다.
Price to Win: 상향식
제안요청서가 분명해지면 경쟁사마다 솔루션을 원가 요소부터 쌓아 올려 모델링합니다. 경쟁사가 입찰 가격에 이르기 위해 쓸 법한 전략과 전술도 함께 추정합니다. Study Guide는 잘 정의된 하나의 작업 분할 구조(WBS) 위에 템플릿화한 "가상(notional)" 솔루션을 쓰라고 권합니다. 그래야 빠지는 원가 요소가 없고 모든 경쟁사 모델이 같은 방식으로 만들어집니다. 그런 다음 각 모델을 기술, 관리, 수행 실적 같은 비가격 요소까지 포함해 고객의 평가 기준으로 채점합니다. 그 점수를 가격 모델과 합치면 수주 확률이 가장 높은 포지션이 드러납니다.
일찍 시작하고 낙찰 때까지 갱신한다
cPTW는 보고서로 끝나지 않는 프로세스입니다. Study Guide는 체계적인 조직이 밟는 단계를 이렇게 설명합니다.
- 시장 평가: 한 시장에서 고객의 채워지지 않은 니즈를 경쟁사의 전반적 역량과 맞대어 빈틈을 찾습니다.
- 초기 경쟁 분석과 Price to Compete: 큰 입찰 예산을 쓰기 전에 찾아낸 사업이 사업 목표에 맞는지 걸러냅니다.
- 초기 상향식 Price to Win: 참여를 결정했다면 고객이 무엇을 중시하고 경쟁사가 무엇을 낼지 파악합니다. 애매한 사업은 여기서 불참으로 드러나 비용을 아낍니다.
- 반복: 제안요청서나 경쟁 구도가 바뀔 때마다 결과를 다듬고 낙찰 때까지 계속합니다. 데이터, 가정, 모델 결과는 지식 베이스에 기록합니다.
- 낙찰 이후: 우리 Price to Win 결과를 실제 낙찰 가격과, 고객에게 승부를 가른 요인과 비교합니다.
정정 공고가 나오면 Study Guide는 바뀐 항목마다 한 가지를 물어보라고 권합니다. 누구에게 유리한가? 상주 인력 요건이 새로 생기면 현 수행사에 유리할 수 있고 실적 요건이 완화되면 새 참가자가 들어올 수 있습니다. 경쟁 구도도 바뀝니다. 한 업체가 빠지면 그 업체의 협력사가 풀려나고 다른 경쟁사가 이들을 데려가 더 강해질 수 있습니다. 좋은 분석가는 그럴듯한 시나리오마다 "만약에"를 준비하고 예상하지 못한 일에도 유연하게 대응합니다.
독립성, 역할, 그리고 정직한 답
Body of Knowledge는 두 역할을 정의합니다. 경쟁 분석(CA) 분석가는 경쟁 인텔리전스를 윤리적으로 모으고 분석합니다. PTW(또는 cPTW) 분석가는 그 인텔리전스로 Price to Win 결과를 만듭니다. 작은 사업에서는 한 사람이 둘 다 할 수 있고 둘 다 사내 직원일 수도 외부 컨설턴트일 수도 있습니다.
특히 이들이 캡처팀과 제안팀에서 독립적으로 일한다는 점이 중요합니다. 캡처팀은 이기려면 확신이 필요하고 Study Guide도 "우리가 최고"라는 믿음을 캡처의 필수 요소로 봅니다. 하지만 바로 그 확신이 바깥을 보는 눈을 흐립니다. cPTW를 우리 솔루션 설계, 원가 산정, 가격 책정, 제안서 작업과 분리하는 것도 고객과 경쟁사가 실제로 이 사업을 어떻게 보는지를 그 답에 반영하기 위해서입니다.
Study Guide는 사내 조직이든 외부 지원이든 cPTW 역량이 성공하기 위한 핵심 조건을 이렇게 꼽습니다.
- 이 역량을 밀어주고 반대를 넘어서는 고위 경영진 후원자.
- 처음부터 현실적인 기대.
- 의사결정자가 알아야 할 것에 대한 분명한 이해.
- 캡처 활동에서 독립.
- 불편하더라도 진실을 중시하는 문화.
- 충분하고 적절한 자원, 그리고 모든 수준의 정보 공유.
분석가의 일은 권고로 끝납니다. SWOT이나 5 Forces 같은 도구로 우리 강점을 살리고 경쟁사의 강점을 무력화하고 약점을 파고드는 전략을 만듭니다. 모든 전략은 고객이 정의하는 가치에 맞아야 합니다. 그 권고를 따를지는 경영진이 정합니다. 때로는 빠지는 것이 최선의 권고입니다. 이기는 포지션이 회사 목표에 맞지 않는다면 cPTW 결과가 불참의 근거가 됩니다.
낙찰 뒤에 배운다
낙찰 결과가 나오면 목표가 실제 낙찰 가격에 얼마나 가까웠는지, 어떤 가정이 맞았는지, 놓친 경쟁사의 움직임은 무엇인지, 고객이 실제로 무엇에 점수를 줬는지 cPTW 작업 자체를 돌아봅니다. 회고는 그 결과가 다음 분석을 바꿀 때만 의미가 있으니 배운 것을 프로세스에 반영하고 시장 변화에 맞춰 프로세스를 계속 고칩니다.
다섯 가지 오해
| 오해 | Body of Knowledge의 설명 |
|---|---|
| "Price to Win은 숫자다." | 고객의 눈으로 본, 평가된 가격과 평가된 역량 사이의 포지션이다. |
| "Price to Win은 우리 솔루션과 원가를 검토하는 일이다." | 우리 팀의 솔루션, 원가, 가격 책정 능력은 평가하지 않는다. 고객과 경쟁사의 사실과 행동에서 도출한다. |
| "Price to Win은 우리 원가에서 낼 수 있는 최저가다." | 이기기 위해 가격과 역량 모두에서 달성해야 하는 목표다. 그 목표가 우리 목표에 맞지 않으면 빠질 수 있다. |
| "별도의 경쟁 분석 없이도 Price to Win을 할 수 있다." | 정확한 고객·경쟁사 인텔리전스가 없으면 결과를 방어할 수도, 실행할 수도 없다. |
| "한 번 하면 끝이다." | 작은 사업도 바뀐다. 낙찰 때까지 분석을 계속하고 갱신된 결과를 팀에 전달한다. |
Study Guide가 따로 짚는 것이 하나 더 있습니다. cPTW는 판단이 들어가는 일이지 정밀 측정이 아니라는 점을 잊는 것입니다. 데이터는 거의 언제나 불완전하고 가정은 분석가가 아는 만큼만 반영하며 모델에는 해석이 들어갑니다. 이기는 팀이 결과를 솔루션을 만드는 중요한 입력 하나로 쓸 때, 지는 팀은 패배에 영향을 준 모든 요인을 보는 대신 "틀린" Price to Win 숫자를 탓합니다.
다음 사업을 위한 체크리스트
- 역할을 나눕니다: 경쟁 분석과 Price to Win을 누가 맡을지 정하고 캡처·가격 책정 팀과 독립시킵니다.
- 필요한 정보를 먼저 정의합니다. 수집 전에 지식 베이스부터 확인합니다.
- 실제 수주 가능 예산을 계산합니다. 공고된 전체 예산만 보지 않습니다.
- 사람을 그립니다: 결정하고, 영향을 주고, 요구사항을 쓰고, 평가하고, 예산을 대는 사람과 각자가 중시하는 것.
- 하향식 Price to Compete를 합니다. 과거 낙찰과 경쟁사의 과거 수주를 범위로 보여주고 참여 여부를 정합니다.
- 상향식 경쟁사 모델을 만듭니다. 공통 WBS 하나 위에서 만들고 고객의 평가 기준으로 채점합니다.
- 결과를 포지션으로 말합니다: 어떤 가격과 역량이 필요하고 어디에 과투자하지 말아야 하는지.
- "누구에게 유리한가?"를 묻습니다. 정정 공고와 경쟁 구도 변화마다 모델을 갱신합니다.
- 가정을 적어 둡니다. 데이터와 결과는 지식 베이스에 남깁니다.
- 낙찰 뒤 실제 낙찰가와 비교합니다. 교훈을 다음 분석에 반영합니다.
Contrl에서는
Contrl은 입찰 가격을 정하거나 Price to Win 분석을 해 주지 않습니다. 독립적인 인텔리전스가 필요한 그 일은 분석 담당자의 몫입니다. 대신 Contrl은 제안서가 그 결과와 어긋나지 않게 할 수 있습니다. 전략 인터뷰는 경쟁사에 대해 묻기 때문에 cPTW가 경쟁사별 트레이드오프를 두고 내린 결론과 우리가 노리는 포지션을 그대로 가져갈 수 있습니다. 그러면 Contrl이 고객 니즈, 우리의 강점, 효과를 담은 윈 테마들을 제안할 때 목표 가격으로 감당할 수 있는 강점을 담은 테마를 고르고 가격이 받쳐 주지 못할 약속을 하는 테마는 넘길 수 있습니다.
다음 편 예고
이번 편으로 시리즈의 "고객에 집중하기" 파트를 마칩니다. 다음부터는 전략을 실제 산출물로 바꾸는 단계로 넘어가며 그 첫 편인 12편은 컴플라이언스 매트릭스(Compliance Matrix)를 다룹니다. 모든 요구사항에 빠짐없이 답하고 제안요청서에서 최종 페이지까지 아무것도 잃지 않으려면 어떻게 해야 할까요?
이 글은 APMP Body of Knowledge를 요약한 APMP Foundation Study Guide 4.2판(© 2025 APMP)을 바탕으로 한 독립적인 학습용 해설입니다. 원문을 풀어 쓰고 해설한 것으로, APMP의 승인을 받은 글이 아닙니다. 세 경쟁사가 등장하는 IT 운영 사업 예시, 실제 수주 가능 예산 수치, 정정 공고 예시, 비교표는 이 글을 위해 쓴 것이며, 수치는 예시입니다. 공식 원문과 자격 정보는 apmp.org에서 확인하세요.