이번 편의 질문입니다. 우리 회사가 경쟁사보다 나은 점을, 고객의 눈으로 설명할 수 있나요?
"고객의 눈으로"라는 부분이 어렵습니다. 어느 제안팀이나 우리 강점은 줄줄 나열합니다. 하지만 그중 고객이 실제로 중요하게 보는 게 무엇인지, 같은 기준에서 고객이 각 경쟁사를 어떻게 평가하는지, 그런데도 고객이 다른 회사를 고를 이유가 무엇인지까지 말할 수 있는 팀은 훨씬 적습니다. 고객·경쟁사 인텔리전스가 이 빈틈을 메웁니다. 한마디로 고객 인텔리전스로는 발주처가 무엇을 원하는지, 경쟁사 인텔리전스로는 발주처가 각 입찰자를 어떻게 보는지 알 수 있습니다. 둘을 합치면 제안서가 무엇을 주장할지 정해집니다.
이 시리즈는 APMP Foundation Study Guide에 요약된 APMP Body of Knowledge를 하나씩 짚어봅니다. 이번 역량은 Focus on the Customer에 속하며 나중에 세울 수주 전략의 재료 대부분을 여기서 얻습니다.
인텔리전스가 승패를 가르는 이유
Body of Knowledge는 이 주제를 직설적인 질문으로 엽니다. 고객은 왜 다른 회사를 두고 이 회사에서 사는가? 회사는 경쟁사와 어떻게 구별되는가? 이기는 제안서를 낼 확률은 무엇으로 높아지는가? 답은 세 가지로 모입니다. 전략과 접근 방식 계획, 고객의 니즈 조사, 그리고 경쟁사의 강점·약점·전략을 객관적으로 파악하는 일입니다.
그래서 인텔리전스는 제안서 작업은 물론 수주 기획(Capture planning)에서도 핵심입니다. 민간 영업이든 공공입찰이든 리더는 이 정보로 사업 기회의 전 과정에서 더 나은 결정을 내립니다. 제안서에서는 제안팀이 가치 제안을 날카롭게 하고 고객의 우선순위에 맞는 강점을 부각하며 경쟁사 제안의 약점에 답하는 솔루션을 제시할 수 있습니다.
이 작업을 건너뛰는 팀은 다섯 가지 함정에 빠지기 쉽습니다.
- 우리 장점만 본다. 평가위원은 우리 기준과 상관없이 고객의 우선순위로 점수를 매깁니다.
- 경쟁사를 낮춰 본다. "걔네는 안 돼"는 분석이 아닙니다. 고객이 그 회사를 좋아할 이유와 싫어할 이유를 구분할 수 있어야 합니다.
- RFP만 읽는다. 요구사항은 적혀 있지만 그 뒤의 이유는 대개 적혀 있지 않습니다.
- 정보를 개인이 갖고 있다. 영업 담당자 머릿속에만 있는 정보는 글로 남겨 공유하지 않으면 제안서에 들어가지 못합니다.
- 뒷조사로 오해한다. 왠지 꺼림칙해서 아예 하지 않게 됩니다.
다섯 가지의 원인은 시점이 우리에게 있다는 것 하나입니다. 해법도 매번 같습니다. 고객이 어떻게 보는지로 시점을 옮기면 됩니다.
고객 인텔리전스: 고객에게 필요한 것
Body of Knowledge의 정의에 따르면 고객 인텔리전스는 고객의 니즈를 말한 것과 말하지 않은 것 모두 이해하고 그 니즈를 채우기 위해 고객이 수행사에게서 찾는 역량을 아는 일입니다.
이 이해는 제안서를 쓰는 동안 생기지 않습니다. 영업팀이나 수주 기획팀이 몇 달, 몇 년에 걸쳐 쌓습니다. 가장 값진 정보는 고객과의 직접 접촉에서 나옵니다. 그래서 Study Guide는 제안팀과 수주 기획팀의 좋은 협업 관계를 강조합니다. 작성자는 수주 기획팀이 알아내서 넘겨준 만큼만 제안서에 담을 수 있습니다.
고객 분석을 잘하면 시장과 사업 기회를 큰 그림으로 보고 제안에 담을 제품·서비스의 범위를 정할 수 있습니다. 수주 후 사업을 실제로 어떻게 수행할지도 보여줄 수 있습니다. 감에 머물지 않고 전략이 되려면 독립적으로 검증할 수 있는 정보에 기반해야 합니다.
알아낸 것을 정리할 때는 세 겹을 함께 읽으면 좋습니다.
| 층위 | 내용 | 출처 |
|---|---|---|
| 말한 것(Spoken) | 요구사항, 작성지침, 평가기준 | 제안요청서와 정정공고. 모든 입찰자가 봅니다 |
| 말하지 않은 것(Unspoken) | 핫버튼: 고객이 두려워하는 것, 사업이 실패하면 곤란해지는 사람, 윗선에 보고하고 싶은 결과 | 입찰 전후 고객과 나눈 대화 |
| 맥락(Context) | 예산 출처, 의사결정 구조, 구매 방식, 기존 업체와의 관계 | 고객 접점, 공개 자료, 동료 |
RFP에는 첫 번째 층만 있습니다. 앞서 나갈 기회는 나머지 두 층에 있습니다.
경쟁사 인텔리전스: 고객이 경쟁사를 보는 눈
APMP의 정의에 따르면 경쟁사 인텔리전스는 우리와 경쟁하는 회사들의 강점, 약점, 전략을 객관적으로 이해하는 것입니다. 이미 자리 잡은 비즈니스 활동이기도 합니다. 회사의 장기적인 생존에 영향을 주는 경쟁 요인을 이 활동으로 이해합니다.
한 건의 사업에서는 목표가 분명합니다. 각 경쟁사의 위치를 목표 고객이 보는 그대로 이해하면 됩니다. 사내 인력으로 해도 외부 지원을 받아도 괜찮습니다. 초점은 세 가지 질문으로 잡습니다.
- 누가(Who) 단독으로, 또는 컨소시엄으로 들어올 것인가?
- 무엇을(What) 각자 어떤 내용을, 어느 가격대로 제안할 것인가?
- 고객은 어떻게 보는가(Perception)? 안전한 선택인가, 싼 곳인가, 혁신적인 곳인가, 이제는 지겨운 기존 업체인가?
오래 준비하는 사업이라면 이 작업도 길어지고 일정이 빠듯하면 짧게 끝낼 수도 있습니다. 그래도 Body of Knowledge는 어쨌든 해야 한다고 강조합니다. 고객에게는 다른 대안을 두고 우리를 골라야 할 이유를, 그것도 균형 잡히고 객관적인 이유를 줘야 합니다. 그 논리를 우리가 정리해 두지 않으면 고객이 알아서 결론을 내립니다. 그 결론이 우리에게 유리하리라는 보장은 없습니다.
무엇을 약속할지는 고객 인텔리전스에서 알 수 있습니다. 그 약속을 왜 우리만 지킬 수 있는지는 경쟁사 인텔리전스에서 나옵니다.
결정을 기준으로 수집을 계획한다
Body of Knowledge의 첫 번째 모범 사례는 의사결정자에게 필요한 수집 계획(Collection plan)을 세우는 것입니다. 인텔리전스는 특정 사업에서 리더가 마주하는 질문, 즉 게이트 리뷰, 솔루션 설계, 제안서 작성에 답할 때 쓸모가 있습니다. 그래서 계획은 일찍 시작해 사업 개발 전 과정 내내 이어져야 합니다.
실무에서 수집 계획은 답을 알아야 할 질문 목록입니다. 문서 더미로는 수집 계획이 되지 않습니다. 이렇게 시작해 보세요.
- 니즈와 핫버튼: 고객이 말한 문제와 말하지 않은 불안.
- 의사결정자와 영향자: 누가 점수를 주고, 누가 결재하고, 누가 반대할 수 있는가.
- 예산, 일정, 구매 방식: 예산 출처, 일정 제약, 조달 경로.
- 평가와 리스크: 점수 배분, 감점이 나올 만한 곳, 실패하면 어떤 모습일지.
- 이력: 기존 업체, 과거 민원, 잘못됐던 이전 사업.
보관하려고 모으지 말고 결정하려고 모으세요. 어떤 결정이나 제안서 문장 하나도 바꾸지 못할 정보라면 나중으로 미뤄도 됩니다.
정보는 어디서 오는가
먼저 우리 동료에게서
Study Guide는 많은 팀이 의외로 여기는 점을 짚습니다. 경쟁사에 대해 알고 싶은 것 대부분은 동료에게 물어보는 것만으로 알 수 있습니다. 영업, 수행, 파트너, 지원 부서 사람들은 경쟁사와 고객을 늘 만납니다. 수주 기획팀은 그 지식을 끌어낼 네트워크를 만들어 일찍 참여하고 회사 문화에 맞는 공식·비공식 채널을 마련해야 합니다. 회사 누구나 접근할 수 있는 지식 베이스는 이를 공유하는 가장 효과적인 방법 중 하나입니다.
공개 출처: 1차 자료와 2차 자료
공개 출처는 많고 두 종류로 나뉩니다. 1차 자료는 정부가 공표한 예산이나 입찰 공고 같은 원본 데이터이고, 2차 자료는 예산 요구를 다룬 뉴스 기사처럼 그 데이터를 분석한 것입니다. 공공입찰이라면 나라장터 공고 질의응답, 개찰 결과와 낙찰자, 경쟁사 홈페이지와 보도자료가 모두 공개 정보이고 꾸준히 추적할 가치가 있습니다.
Body of Knowledge의 두 가지 습관은 바로 따라 할 수 있습니다. 우리 고객이 어떤 출처를 읽는지 알아내 조사에 더하고 다른 수주 담당자들에게 어떤 자료를 참고하는지 물어보면 됩니다.
선을 지킨다
Study Guide가 바로잡는 가장 중요한 오해는 경쟁 정보 수집이 은밀한 활동이라는 생각입니다. 그렇지 않습니다. 경쟁 정보를 얻으려고 법을 어겨서는 안 됩니다. 경쟁 정보 수집은 SCIP(Strategic Consortium of Intelligence Professionals)의 윤리 강령이 안내하는 윤리적인 비즈니스 활동입니다. 대부분의 회사는 윤리 교육 등으로 자체 법률 지침도 두고 있습니다.
- 공개 정보만 씁니다. 누구나 얻을 수 있고 공유하는 데 법적·윤리적 제약이 없는 정보입니다.
- 비공개 자료는 허락 없이 쓰지 않습니다. 다른 회사의 기밀 자료는 소유자가 미리 동의하지 않는 한 손대지 않습니다.
- 빈틈을 받아들입니다. 공개 정보는 불완전합니다. 얻은 정보로 추론하고 가정은 가정이라고 밝힌 뒤 확인합니다.
- 함께 검증합니다. Body of Knowledge는 동료들과의 브레인스토밍으로 수집한 정보를 검증하라고 권합니다.
정보를 구하기 어렵다는 생각도 오해입니다. Study Guide는 동료와 온라인에서 얻을 수 있는 정보가 이렇게 많은 만큼 좋은 제안서에 필요한 정보 대부분을 비교적 쉽게 찾을 수 있다고 봅니다. 대개 접근보다 꾸준함이 문제입니다.
인텔리전스를 분석으로 바꾸기
모은 사실만으로는 이기지 못합니다. 입찰자들을 정직하게 비교할 틀이 필요합니다. Body of Knowledge는 회사가 객관성을 잃기 쉽다고 지적합니다. 특히 몇 년 동안 수행해 온 사업이 재입찰에 나올 때 그렇습니다. 기존 수행사는 고객도 자신을 스스로 보는 것처럼 본다고 착각하기 쉽습니다.
입찰자 비교 매트릭스
입찰자 비교 매트릭스(Bidder Comparison Matrix)는 고객의 이슈나 핫버튼을 나열하고 항목마다 우리와 각 경쟁사를 평가하는 표입니다. 핵심 규칙이 하나 있습니다. 점수는 우리가 매기는 점수가 아니라 고객이 줄 점수입니다. 우리 관점으로 채우면 매트릭스에는 듣고 싶은 말만 남습니다.
아래는 이 글을 위해 만든 IT 서비스 전환 사업 예시입니다. 고객은 이슈별로 100점 만점의 가중치를 두었습니다.
| 고객 이슈 | 가중치 | 우리 | 경쟁사 A (기존 수행사) | 경쟁사 B (저가) | 제안서에 주는 의미 |
|---|---|---|---|---|---|
| 전환 기간 서비스 중단 없음 | 35 | 상 | 상 | 하 | A와 대등. 상세한 전환 계획으로 증명하면, 검증 안 된 팀으로 바꾸는 위험은 고객이 스스로 떠올립니다. |
| 현장 직원이 새 시스템을 실제로 사용 | 25 | 상 | 중 | 중 | 핵심 차별화 요소. 가중치가 높고 우리가 강하며 두 경쟁사가 약합니다. 여기서부터 시작합니다. |
| 총비용이 예산 안 | 20 | 중 | 중 | 상 | B의 강점. 가격을 맞추기보다 가치와 전체 생애 비용으로 답합니다. |
| 보안 인증 | 20 | 상 | 상 | 상 | 위생 요인. 모든 입찰자가 충족합니다. 준수를 밝히고 넘어갑니다. |
읽는 법은 간단합니다. 경쟁사와 비슷한 영역에서는 차별화가 되지 않습니다. 핵심 메시지는 세 조건이 겹치는 곳에 둡니다. 고객이 그 이슈를 중요하게 보면서 우리를 강하다고 보고 경쟁사를 약하다고 보는 곳입니다. 고객 니즈에 대한 분명한 그림과 합치면 제안서가 어디에 힘을 줘야 할지 정확히 보입니다.
형식은 자유롭습니다. Body of Knowledge는 여러 방식을 똑같이 인정합니다. 시간이 없으면 고객이 각 차별화 요소를 핫버튼에 비춰 얼마나 중요하게 보는지 상·중·하로 매깁니다. 시간이 있으면 고객 이슈에 100점 만점의 가중치를 주고 우리를 포함한 모든 입찰자를 항목마다 평가합니다.
고객이 채우는 SWOT
SWOT은 유명하지만 자주 낭비되는 도구입니다. 네 칸을 채우고 끝날 거라면 사실 안 써도 됩니다. Body of Knowledge는 SWOT에 더 날카로운 역할을 줍니다. 입찰자에 대한 고객의 인식으로 채우고 이렇게 대응시킵니다.
| 사분면 | 들어갈 내용 | 제안서에서의 역할 |
|---|---|---|
| 강점(S) | 우리의 강점 | 잠재적인 긍정 차별화 요소 |
| 약점(W) | 우리의 약점 | 보완하거나 무력화할 잠재적인 부정 차별화 요소 |
| 기회(O) | 경쟁사의 약점 | 우리가 파고들 틈 |
| 위협(T) | 경쟁사의 강점 | 대응해야 할 상대의 우위 |
가치는 교차점에 있습니다. 강점으로 기회를 잡는 것이 Study Guide가 예로 드는 SO 전략, 이른바 "maxi-maxi" 전략입니다. 같은 논리로 익숙한 나머지 조합도 나옵니다. 강점으로 위협을 막고(ST), 약점을 보완해 기회를 잡고(WO), 우리 약점과 상대 강점이 만나는 싸움은 피합니다(WT). 완성된 SWOT은 수주 전략과 제안 전략의 기준선이 됩니다.
모두가 같아 보일 때
때로는 고객의 핫버튼 가운데 어느 입찰자도 수행 실적이 없는 것이 드러납니다. 매트릭스나 SWOT에 표시해 두세요. 그 영역에서 고객은 모든 경쟁사를 같다고 볼 가능성이 큽니다. 모든 입찰자가 당연히 갖춰야 하는 기준, 즉 위생 요인(hygiene factor)도 마찬가지로 누구에게도 우위를 주지 않습니다. 이런 영역에서 Body of Knowledge는 없는 우위를 꾸며내지 말고 모든 입찰자가 같다는 점을 고객에게 상기시키라고 조언합니다. 그래야 경쟁사가 그 자리를 자기 것으로 주장하지 못합니다.
사례: 발표 직전 1분까지 이어지는 인텔리전스
제 입찰 경험 하나를 일반화해서 소개합니다. 몇 년 전 저희 회사는 한 도시 공원의 미디어아트 설치 사업에 입찰했습니다. 미디어아트 실적은 하나도 없었고 서류상으로는 입찰자 중 가장 약했습니다.
발표 당일, 발주처는 발표하는 회사들을 한 대기실에 모아 두었습니다. 저희는 공개적으로 인사하고 명함을 주고받았습니다. 그래서 누구와 겨루는지 정확히 알게 됐습니다. 발표 차례를 기다리는 몇 분 동안 각 경쟁사의 공개 홈페이지를 열어 그들이 작업을 어떻게 소개하는지 살폈습니다. 네 곳 모두 프로젝션 방식이었습니다. 저희는 디스플레이였습니다.
발표 자료는 이미 제출된 상태라 시작 멘트만 바꿨습니다. 먼저 평가위원들에게 기준을 제시했습니다. 야외 설치물이라면 밤뿐 아니라 낮에도 작동해야 하고 밝은 디스플레이는 그게 가능하지만 프로젝션은 어렵다는 기준입니다. 마침 저희가 첫 발표였기 때문에 이후 모든 경쟁사가 그 기준으로 평가받게 됐습니다. 결과는 수주였습니다.
이 이야기에 비밀은 하나도 없습니다. 직접 주고받은 명함과 공개 홈페이지는 공개 정보입니다. 저희는 인텔리전스를 입을 여는 그 순간까지 이어지는 일로 다뤘고 거기서 차이가 났습니다.
인텔리전스에서 전략으로
Body of Knowledge는 이 역량의 목적을 분명히 밝힙니다. 제안 작성자가 회사의 가치 제안을 가장 좋은 모습으로 보여주도록 돕는 일입니다. 인텔리전스는 검증된 고객 니즈 위에 세운 윈 테마, 우리가 확실히 앞서는 칸에서 나온 차별화 요소, SWOT의 위협에 대한 선제 대응, 대등한 영역을 짧게 정리하는 무력화 문장으로 제안서에 들어갑니다. "우리가 더 낫다"는 주장일 뿐입니다. 고객이 인정할 차이가 전략입니다.
다음 입찰을 위한 체크리스트
- 말한 것과 말하지 않은 것을 나눕니다. RFP 요구사항 옆에, 다른 경로로 알게 된 핫버튼과 맥락을 적습니다.
- 수집 계획을 씁니다. 다가올 결정(게이트 리뷰, 솔루션, 제안서)에 연결된 질문 목록으로.
- 동료에게 묻고 답을 기록합니다. 회사 전체가 쓸 수 있는 지식 베이스에.
- 공개 출처를 꾸준히 추적합니다. 고객이 읽는 출처까지 포함해서.
- 윤리적으로 수집합니다. 공개 정보만 쓰고 회사 법률 지침과 SCIP 강령을 따르며 비공개 자료는 허락 없이 쓰지 않습니다.
- 고객이 줄 점수로 입찰자를 평가합니다. 비교 매트릭스, 상·중·하, 가중치 점수 중 무엇이든 좋고 팀이 함께 검증합니다.
- 고객 관점의 SWOT을 만들고 교차점에서 전략을 고릅니다.
- 대등한 영역과 위생 요인을 표시하고 과장하기보다 무력화할 계획을 세웁니다.
Contrl에서는
AI는 RFP에 적힌 것밖에 모르기 때문에 이번 편에서 다룬 인텔리전스는 팀에게서 나와야 합니다. Contrl에서는 전략 인터뷰가 그 자리입니다. 채팅으로 고객, 우리 회사, 경쟁사에 대해 물은 뒤 고객 니즈와 우리의 강점, 고객이 얻는 효과를 담은 윈 테마 후보를 제안합니다. 하나를 고르면 모든 섹션이 그것을 이어받습니다. 고객과 경쟁사에 대해 팀이 아는 것이 누군가의 머릿속에 머물지 않고 모든 페이지에 반영됩니다.
다음 편 예고
이렇게 모은 인텔리전스는 평가위원이 놓칠 수 없는 곳에 드러나야 합니다. 많은 평가위원이 첫 몇 페이지에서 입찰에 대한 인상을 정합니다. 6편은 요약문(Executive Summary)을 다룹니다. 제안서 첫 페이지에서 승부를 낼 수 있을까요?
이 글은 APMP Body of Knowledge를 요약한 APMP Foundation Study Guide 4.2판(© 2025 APMP)을 바탕으로 한 독립적인 학습용 해설입니다. 원문을 풀어 쓰고 해설한 것으로, APMP의 승인을 받은 글이 아닙니다. 다섯 가지 함정, 세 층위 표, 수집 계획 질문, 입찰자 비교 매트릭스 예시, 미디어아트 사례는 필자의 실무 경험을 바탕으로 이 글을 위해 쓴 것입니다. 공식 원문과 자격 정보는 apmp.org에서 확인하세요.