第10回は次の問いで終わりました。あなたは価格を決めているのでしょうか、それとも勝てる価格を逆算しているのでしょうか。
多くのチームは前者をしています。ソリューションのコストを積み上げ、利益を乗せ、合計を見てから、これで十分に安いかどうかを悩みます。APMP Body of Knowledgeは、これとは別の取り組みをCompetitive Price to Win（cPTW）と呼びます。出発点は外側です。顧客が何に価値を置くか、競合がそれぞれ何を出してくるか、顧客が能力とコストをどう天秤にかけるか。答えは数字ではなくポジション、つまり競合に勝てる価格と能力の組み合わせです。そしてその答えは、ときに居心地の悪いものです。勝てるポジションが、自社として受け入れられない場所かもしれないからです。
このシリーズでは、APMP Foundation Study GuideがまとめたAPMP Body of Knowledgeを順に読み解いています。第4回から第10回までは、価格以外の理由で顧客に選ばれる方法を扱いました。今回は価格そのものを取り上げ、ここでも価格がすべてではないことを示します。
Competitive Price to Winとは
Body of Knowledgeでは、cPTWは競合が顧客の要件にどう応えそうかを見極めるプロセスです。使うインテリジェンスは二種類あります。顧客が何を重視しているか、そして各競合がそれを満たすために何を提案しそうかです。成果物は、各競合が示す能力とコストのトレードオフを、発注する顧客が評価するとおりに示します。自社チームはこの全体像をもとに、事業目標を守りながら受注確率を高めるソリューションをつくります。
この取り組みにはいくつもの呼び名があります。Price to Win（PTW）、pricing to win、会社によっては「deal to win」や「position to win」とも呼ばれます。Study GuideがあえてCompetitive Price to Winと呼ぶのには理由があります。「価格」という言葉のせいで、人は成果物が一つの数字、つまり提示すべき最安の評価価格だと期待してしまいます。「競争」という言葉は、競合インテリジェンスなしにはこの分析ができないことを思い出させます。
Study GuideはcPTWを成熟段階の中にも位置づけています。複雑な営業が行われる市場では、組織はおおむね次の順で専門化していきます。
- 営業手法。最初は戦術的に、次に戦略的に。
- 提案の計画と管理。
- 正式なキャプチャー計画と管理。
- 正式なcPTWプロセス。
つまりcPTWは、それ以前の取り組みが整った組織が加える段階です。その起源は1980年代にさかのぼります。ある大手防衛企業が、自社の優れた事業開発担当者がどのように受注しているかを調べました。彼らは明確な目的を持って一貫した方法でデータを集め、顧客を早くから理解し（ニーズ、人、予算、評価方法、購買の履歴）、競合候補を継続的に評価していました。競合がコストをどう入札価格に変えるかまで含めてです。この会社は競合インテリジェンスとPrice to Winの組織を設け、受注チームを独立した顧客として支援させました。Study Guideによれば、受注率と売上が上がり、入札予算もより賢く使われるようになりました。
cPTWは価格設定ではない
今回いちばん大切な区別です。Body of Knowledgeはいくつかの用語を丁寧に定義しています。
| 用語 | 意味 | 内側の視点か、外側の視点か |
|---|---|---|
| コスト（Cost） | ソリューションを提供するのに必要な資源。人件費、材料費、旅費などの直接費と、間接費を含む | 内側 |
| 価格（Price） | 入札で顧客に請求する金額。コストが高ければたいてい価格も高いが、競争の激しい市場では価格は戦略の表れでもある | 内側 |
| 原価計算と価格設定 | 自社チームがコストを算出し、それを入札価格に変える独自のプロセス | 内側 |
| ビジネスインテリジェンス | 自社のデータと業績の分析 | 内側 |
| Competitive Price to Win | 顧客が何を求め、何を重視するか、競合がそれにどう応えそうかの分析 | 外側 |
二つの作業は問いが違います。価格設定は「いくらで出すか」を問います。cPTWは「勝つにはどこに立つ必要があるか」を問います。Study Guideの役割分担ははっきりしています。cPTWが的を決め、価格設定はチームがその的を射ようとするプロセスです。事業上の理由から、射ないと決めることもあります。
二つを混ぜると危険です。自社のコストから出発して、合計が「競争力がありそうか」を問うなら、案件を内側からしか見ていないことになります。ゲームの条件を決めているのは顧客と競合で、内部のコスト計算からは彼らが見えません。
「Big S」ソリューション
cPTWは競合の価格だけをモデル化するわけではありません。提案全体を見ます。Study Guideはこれを「Big S」ソリューションと呼びます。
- 技術：アプローチとその範囲。
- マネジメント：業務をどう運営し、人員を配置し、管理するか。
- 過去実績：これまで何を成し遂げ、何を証明できるか。
- コスト・価格：そのパッケージ全体が顧客にいくらと評価されるか。
これらは一緒に動きます。範囲を削れば価格は下がりますが、顧客が感じる価値も下がります。専任の移行マネージャーを置けば価格は上がりますが、評価者が心配するリスクは下がります。非常によく似た業務での強い実績があれば、やや高い価格でも受け入れられやすくなります。だからStudy Guideは、価格はコストに利益を足しただけのものではなく、提案全体の背後にある戦略を映すものだと述べています。
この記事のためにつくった例を挙げます。総合評価（ベストバリュー）方式で評価される5年間のIT運用案件に、有力な競合が三社いると想像してください。
| 競合 | 想定されるソリューション | 想定される価格の位置 | 顧客にどう見えるか |
|---|---|---|---|
| A、低価格の運用会社 | 海外人員が中心、移行チームは最小限 | 最安 | 価格は魅力的だが、引き継ぎが不安 |
| B、現行業者 | 今と同じチーム、新しいツールなし | 最高 | 安心だが、払う金額に比べて改善が少ない |
| C、大手インテグレーター | 新しいプラットフォームと大規模な上級チーム | 高い | 技術的には強いが、顧客が求めた以上 |
ここでのcPTWの結果は数字ではないはずです。たとえばこうなります。勝つには、Bに近い移行の安定性を、Aと数パーセント差以内の価格で示すこと。Cのプラットフォームは追わないこと。評価で報われないから。これがポジションです。自社が受け入れられる利益率でそこに到達できるかは、その後で価格設定と経営陣が答える問題です。
価格設定は、いくらで出したいかを教えてくれます。Price to Winは、どこに立つべきかを教えてくれます。
勘ではなくインテリジェンスで
「たぶんこのくらいで来るだろう」は推測です。Study Guideは、説明可能な結果は倫理的に集め、厳密に分析したインテリジェンスから生まれ、モデルをつくる前にすべての前提を書き出しておくべきだと述べています。データが十分で、前提が明確で、モデルがしっかりしていれば、その結果は経営陣が気に入らなくても説明できます。
顧客インテリジェンス
調査を始める前に、分析に本当に必要なものを決め、ナレッジベースにすでにあるものを確認し、残りをどう集めるか計画します。Study Guideの警告が役に立ちます。バインダーを埋める資料ではなく、行動につながる情報を集めること。代表的な問いは次のとおりです。
- 案件：顧客は何を、なぜ今実現しようとしているのか。明示された要件と隠れた要件、成果物、作業場所と日程は。
- 予算：資金はどこから来て、総額はいくらで、いつ使え、削減される可能性はどの程度か。その資金で他に何を支払う必要があるか。他の用途を差し引いて残る額が実際に受注者に回る予算（addressable funding）、つまり落札者が実際に受け取れる上限です。
- 人と役割：誰が決め、誰が影響を与え、誰が要件を書き、誰が評価し、誰が資金を出すのか。要件を書く人と実際の利用者は同じか。それぞれのグループは何を重視し、どんな偏りや悩みを抱えているか。
- 調達と評価の方法：調達はどう進み、落札は最低価格寄りか、最高価値寄りか、その間のどこか。
たとえば総予算10億円の事業が、そのうち1億5,000万円を発注者側のプロジェクト管理組織と別の監理契約に使うとします。10億円をまるごと使えると仮定した入札モデルは、誤った上限から出発することになります。
競合インテリジェンス
この案件で意味のある競合を特定し、公開情報と会話から必要な情報を集めます。Body of Knowledgeによれば、多くの分析者は直接会って情報を引き出すエリシテーション（elicitation）、つまり業界の人脈やネットワークを通じた収集を好みます。線引きは明確です。欺く行為、身分の偽装、フィッシング、なりすまし、機密情報や専有情報へのアクセスは許されません。非倫理的で、場合によっては違法であり、評判に長く残る傷を残します。社内の同僚も情報源になりえますが、分析者は受注チームから独立していなければなりません。
データを行動につながるインテリジェンスに
データは意思決定を助けるときに役に立ちます。Study Guideはシンプルなサイクルを示しています。手元のものを整理・分類する。競合ごとの強み、弱み、価格、バリュー・プロポジション、ポジショニングをひと目で示す競争環境の図をつくる。競合がどう反応しうるかのシナリオを検討する。そして収集と見直しを続ける。目指すのは、経営陣が行動に移せる提言、つまり進むか、調整するか、やめるかです。（収集の方法は第5回顧客・競合インテリジェンスで詳しく扱いました。）
二つの分析：Price to CompeteとPrice to Win
Body of Knowledgeは競合分析を二つのレベルに分けます。戦略的な競合分析は市場全体で競合の能力と戦略を広く見て、主に突くべき隙間を探します。特定の案件には結びつきません。戦術的な競合分析は、ある特定の案件で各競合が何を提案するか、そして顧客の要件と落札判断の背後にいる人とプロセスに焦点を当てます。このインテリジェンスが二つのcPTW分析に流れ込みます。
| Price to Compete | Price to Win | |
|---|---|---|
| 時期 | 詳細な要件が出る前 | 要件、調達方法、評価方法が分かった後 |
| 方向 | トップダウン | ボトムアップ |
| 主な入力 | 履歴：同じ顧客の過去の落札と競合の過去の受注を予算と比較 | 競合ごとにモデル化したソリューションとコスト構成 |
| 成果物 | 顧客が落札しやすい価格帯と競合が入札しやすい価格帯（快適ゾーン） | 勝つための価格と能力の最適なポジション |
| 使い道 | 参加するかどうかの判断と初期のソリューション構想 | ソリューションの微調整、または撤退の根拠 |
Price to Compete：トップダウン
- 同じ顧客の過去の調達から予算データを集め、資金がどこから来て何に使われたかを見ます。
- それぞれの調達について、誰が落札したか、契約総額、評価価格を記録します。後の二つはたいてい異なります。
- 対象の競合ごとに同じことをします。どの顧客から、どの案件を、どの契約総額と評価価格で受注したか。
- 顧客と各競合の傾向を推定します。一点ではなくチャート上の幅で示し、意思決定者がそれぞれの快適ゾーンを見られるようにします。
Price to Win：ボトムアップ
RFPが明確になったら、競合ごとにソリューションをコスト要素から積み上げてモデル化し、入札価格にたどり着くために使いそうな戦略と戦術も推定します。Study Guideは、明確に定義した一つの作業分解構成（WBS）の上に、テンプレート化した「想定（notional）」ソリューションを使うことを勧めています。そうすればコスト要素の抜けがなく、すべての競合モデルが同じやり方でつくられます。次に各モデルを顧客の評価基準で採点します。技術、マネジメント、過去実績といった価格以外の要素も含めてです。その点数を価格モデルと組み合わせると、受注確率が最も高いポジションが見えてきます。
早く始め、落札まで更新する
cPTWは報告書ではなくプロセスです。Study Guideは、体系的な組織がたどる段階を次のように説明しています。
- 市場評価：ある市場で顧客の満たされていないニーズを競合の全体的な能力と突き合わせ、隙間を探します。
- 初期の競合分析とPrice to Compete：大きな入札予算を使う前に、見つけた案件が事業目標に合うかを見極めます。
- 初期のボトムアップPrice to Win：参加を決めたら、顧客が何を重視し、競合が何を出しそうかを把握します。見込みの薄い案件はここで不参加として浮かび上がり、費用を節約できます。
- 反復：RFPや競争環境が変わるたびに結果を見直し、落札まで続けます。データ、前提、モデルの結果はナレッジベースに記録します。
- 落札後：自社のPrice to Winの結果を、実際の落札価格や顧客にとって勝負を分けた要因と比べます。
修正公告が出たら、Study Guideは変更点ごとに一つの問いを勧めています。誰が得をするのか？常駐要員の要件が新たに加われば現行業者に有利かもしれず、実績要件が緩めば新規参入者が入ってくるかもしれません。競争環境も変わります。ある業者が撤退すれば、その協力会社が空き、別の競合が彼らを取り込んで強くなることがあります。優れた分析者は、ありうるシナリオごとに「もしも」を用意し、予想できなかった事態にも柔軟に対応します。
独立性、役割、そして正直な答え
Body of Knowledgeは二つの役割を定義しています。競合分析（CA）アナリストは競合インテリジェンスを倫理的に集め、分析します。PTW（またはcPTW）アナリストはそのインテリジェンスを使ってPrice to Winの結果をつくります。小さな案件では一人が両方を担うこともあり、どちらも社員の場合も外部コンサルタントの場合もあります。
大切なのは、彼らがキャプチャーチームや提案チームから独立して働くことです。キャプチャーチームには勝つための確信が必要で、Study Guideも「自分たちが最高だ」という思いをキャプチャーに欠かせない要素と見ています。しかし、まさにその確信が外を見る目を曇らせます。cPTWを自社のソリューション設計、原価計算、価格設定、提案書作成から切り離すのは、その答えに顧客と競合が実際にこの案件をどう見ているかを反映させるためです。
Study Guideは、社内の組織でも外部の支援でも、cPTWの機能が成功するための重要な条件を次のように挙げています。
- この機能を後押しし、反対を乗り越える上級役員の推進者。
- 最初から現実的な期待。
- 意思決定者が何を知る必要があるかの明確な理解。
- キャプチャー活動からの独立。
- 居心地が悪くても真実を重んじる文化。
- 十分で適切なリソースと、あらゆるレベルでの情報共有。
分析者の仕事は提言で終わります。自社の強みを生かし、競合の強みを打ち消し、弱みを突く戦略を、SWOTやファイブフォースのようなツールでつくります。どの戦略も、顧客が定義する価値に合っていなければなりません。提言に従うかどうかは経営陣が決めます。ときには撤退が最善の提言です。勝てるポジションが会社の目標に合わないなら、cPTWの結果が不参加の根拠になります。
落札の後に学ぶ
落札結果が出たら、cPTWの作業そのものを振り返ります。目標は実際の落札価格にどれだけ近かったか、どの前提が当たったか、見落とした競合の動きは何か、顧客が実際に何を評価したか。振り返りは、その結果が次の分析を変えて初めて意味があります。学んだことをプロセスに反映し、市場の変化に合わせてプロセスを更新し続けます。
五つの誤解
| 誤解 | Body of Knowledgeの説明 |
|---|---|
| 「Price to Winは数字だ」 | 顧客の目から見た、評価される価格と評価される能力の間のポジションである。 |
| 「Price to Winは自社のソリューションとコストの検証だ」 | 自社チームのソリューション、コスト、価格設定の力は評価しない。顧客と競合の事実と行動から導く。 |
| 「Price to Winは自社のコストから出せる最安値だ」 | 勝つために価格と能力の両方で達成すべき目標である。その目標が自社の目標に合わなければ撤退してもよい。 |
| 「別の競合分析がなくてもPrice to Winはできる」 | 正確な顧客・競合インテリジェンスがなければ、結果は説明も実行もできない。 |
| 「一度やれば終わり」 | 小さな案件でも変化は起きる。落札まで分析を続け、更新した結果をチームに渡す。 |
Study Guideが別に取り上げているものがもう一つあります。cPTWは判断を伴う作業で、精密な測定ではないことを忘れることです。データはほとんどの場合不完全で、前提は分析者が知っている範囲しか反映せず、モデルには解釈が入ります。勝つチームは結果をソリューションづくりの重要な入力の一つとして使います。負けるチームは、敗因となったすべての要素を見る代わりに「間違った」Price to Winの数字を責めます。
次の案件のためのチェックリスト
- 役割を分ける：競合分析とPrice to Winを誰が担うかを決め、キャプチャー・価格設定のチームから独立させます。
- 必要な情報を先に定義する。集める前にナレッジベースを確認します。
- 実際に受注者に回る予算を計算する。公表された総予算だけを見ないこと。
- 人を描く：決める人、影響を与える人、要件を書く人、評価する人、資金を出す人と、それぞれが重視するもの。
- トップダウンのPrice to Competeを行う。過去の落札と競合の過去の受注を幅で示し、参加するかを決めます。
- ボトムアップの競合モデルをつくる。共通のWBS一つの上でつくり、顧客の評価基準で採点します。
- 結果をポジションで伝える：どんな価格と能力が必要で、どこに過剰投資すべきでないか。
- 「誰が得をするのか？」を問う。修正公告や競争環境の変化のたびにモデルを更新します。
- 前提を書き残す。データと結果はナレッジベースに残します。
- 落札後に実際の落札価格と比べる。教訓を次の分析に生かします。
Contrlでは
Contrlは入札価格を決めたり、Price to Win分析を行ったりはしません。それは独立したインテリジェンスを必要とする、分析担当者の仕事です。Contrlにできるのは、提案書がその結果からずれないようにすることです。戦略インタビューでは競合について質問されるので、cPTWが各競合のトレードオフについて出した結論と、自社が狙うポジションをそのまま持ち込めます。すると、Contrlが顧客ニーズ、自社の強み、効果を述べたウィンテーマを提案したときに、目標価格で支えられる強みを持つテーマを選び、価格が支えきれない約束をするテーマは見送ることができます。
次回予告
今回でシリーズの「顧客に集中する」パートが終わります。次からは戦略を実際の成果物に変える段階に進み、その最初となる第12回ではコンプライアンス・マトリクス（Compliance Matrix）を取り上げます。すべての要件に漏れなく答え、RFPから最終ページまで何も失わないためには、どうすればよいのでしょうか。
この記事は、APMP Body of Knowledgeを要約したAPMP Foundation Study Guide 第4.2版（© 2025 APMP）にもとづく独立した学習用の解説です。原典を言い換え、解説したもので、APMPの承認を受けたものではありません。三社の競合が登場するIT運用案件の例、実際に受注者に回る予算の数字、修正公告の例、比較表は、この記事のために書いたもので、数字は例示です。正式な本文と資格についてはapmp.orgをご覧ください。