今回の問いはこれです。入札の前に顧客の信頼をどう得るのか、説明できますか？ APMP Body of Knowledgeの答えは短いものです。顧客は、よく知っていて、好感が持てて、信頼できる相手を選ぶ傾向があります。顧客関係管理（CRM）とは、競合より先にそこへたどり着くために、計画し、記録しながら進める仕事です。偶然の相性ではなく、自分たちで運用する仕組みです。
第1回では、コンプライアンスが提案書を競争に残し、レスポンシブネスが勝敗を分けることを見ました。レスポンシブネスにはRFPに書かれていないことを知る必要があり、それは顧客からしか学べません。そのためAPMP FoundationのFocus on the Customer（顧客中心）の領域は、すぐにCustomer Relationship Management Systems（顧客関係管理システム）へと進みます。
顧客は、知っていて好感が持てて信頼できる相手を選ぶ
Body of Knowledgeは、業界や地域を問わず当てはまる買い手の特徴から話を始めます。顧客は調達規則を守り、すべての提案を正式な評価基準で採点しなければなりません。それでもそのルールの中で、顧客の行動はかなり予測できます。よく知っていて、好感が持てて、信頼できる供給者と仕事をしたいのです。信頼があれば評価者は選ぶ方法を見つけ、なければ選ばない方法を見つけます。
文書だけで勝負が決まると考えるチームには、耳の痛い話です。評価基準は確かに存在しますが、採点するのは人であり、人はなじみのある会社の主張と見知らぬ会社の主張を違うふうに読みます。3つの段階を顧客の側から聞くと、次のようになります。
| 段階 | 顧客の考え | どう得るか |
|---|---|---|
| Know（知る） | 「聞いたことがある。何をしている会社か知っている」 | 顧客が目にする場所に現れる：イベント、知見の発信、紹介、早い段階の面談 |
| Like（好感） | 「あの会社の人とは会う価値がある」 | 売り込むより聞く、役立つアイデアを持ってくる、一緒に仕事がしやすい |
| Trust（信頼） | 「あの会社がやると言えば、実現する」 | 言ったことを守る、長く一貫している、実際の実行チームを紹介する |
そこに至るには、顧客が本当はどんな立場にいるのか、つまりどんなプレッシャーを受け、何を経験し、何を恐れているのかを理解しなければならない、とStudy Guideは述べています。応答的な提案書は、まさにその材料からできています。
CRMは場当たりではなく「管理」
Body of KnowledgeのCRMの定義はシンプルです。顧客との関係のあらゆる側面を管理し、自社が何者で何ができるかを知ってもらい、自社とチームに好感を持ってもらい、競合ではなく自社を選ぶほど信頼してもらうことです。そのうえで、肝心な言葉を指摘します。管理（Management）です。CRMは思いつきで行うものではなく、よく練られた計画をチームがきちんと実行するものです。
多くのチームはすでに「関係づくり」をしています。頻繁に訪問し、会食を設け、自社と製品を紹介します。それと管理されたCRMとの違いは、どれだけ親しいかではありません。計画があるか、記録が残るか、目標とつながっているかです。
場当たり的な関係づくり
そのとき会える人に、用事があるときに会う。話すのは主に自社のこと。情報は営業担当者ひとりの頭の中にある。成果は「いい雰囲気だった」。結果は運任せ。
管理されたCRM
面談ごとに目的を書いたコンタクトプランに従う。まず聞き、顧客の課題に一緒に取り組む。すべての面談を記録し、フォローアップする。誰が行っても同じメッセージを伝える。結果を意図して作る。
Study Guideは、これが二重に報われる理由にも触れています。予算が限られ競争が激しい市場では、CRMがうまい会社が勝ち残ります。そして顧客をすでに理解しているので、その後のキャプチャーと提案の作業も楽になります。ウィンテーマがはっきりし、推測で埋める部分が減ります。
早く始める：シェーピングの窓
最初のベストプラクティスはタイミングです。Body of Knowledgeは、提案の前や提案プロセス中に供給者が顧客と対話することは、顧客のルールの範囲内で認められており、むしろ推奨されると明言しています。その対話の目的は、顧客のニーズを聞き、自社のやり方がどう課題を解決できるかを示すことです。そうして初めて、顧客が自社を知り、好きになり、信頼する機会が生まれます。
RFPが出る前には、RFPシェーピングも試みることができます。顧客の考え方に働きかけ、今後出るRFPの一部に自社の主要な差別化要素が反映されるようにすることです。あるリスクの重要性を顧客に気づかせていれば、RFPが入札者にそのリスクへの対応を問うかもしれません。その問いに最もよく答えられるのは、すでに自社です。
この窓は段階的に閉じていきます。公示日が近づくほどシェーピングは難しくなります。多くの顧客はドラフトRFPの時点、あるいはそれよりかなり前に、公式手続き以外の接触を断ちます。これはよくコーン・オブ・サイレンス（Cone of Silence）と呼ばれます。ドラフトをまったく出さない顧客もいます。その後は、顧客がこの事業で本当に求めているものを知る手がかりの大半が失われます。
実務では、予想される公示日から逆算して計画するということです。必要な期間は市場や案件の規模によって違うため、次の段階はルールではなく例として見てください。
- 発見（Discovery）（多くは6〜12か月前）：知ってもらう。業界イベント、最初のあいさつ、意思決定者と影響力のある人の把握。
- 関与（Engagement）：主要な関係者と定期的に会い、相手に役立つ知見を共有し、優先事項と悩みを学ぶ。
- 共創（Co-creation）：課題に一緒に取り組む。たとえば共同ワークショップや、結果を顧客と一緒に読み解く短い診断。
- 最終シェーピング：ドラフトRFPがあれば読み込み、顧客の公式窓口を通じて意見を出す。
- コーン・オブ・サイレンス：接触は正式な手続きの中だけ。ここからは、関係が提案書を通じて語ります。
共創のよくある形を2つ挙げておきます。どちらも、求める前にまず与えることから始まります。規模の大きな会社なら、業界ワークショップを主催して潜在顧客に本当の悩みを話してもらい、売り込みはほとんどしません。小さな技術系企業なら、短期間の無償診断を提供し、その結果を顧客と一緒に検討します。どちらの場合も、顧客が課題を捉える見方に自社の視点が入り始めます。（価値のあるものを提供する前に、必ず顧客の調達規則と倫理規定を確認してください。）
コンタクトプランを作り、実行する
CRMの中心となる道具がコンタクトプランです。どの顧客に、どう接触するかをまとめた記録です。Body of Knowledgeは最低限6つの項目を求めており、それはちょうど5W1Hに対応します。
| 問い | コンタクトプランに記録すること |
|---|---|
| 誰に（Who） | 会う顧客側の人物と、自社から出席する人 |
| 何を（What） | 知りたいこと、そして残したいメッセージ |
| いつ（When） | 各面談の時期。顧客の異なる階層と同じ時期に会い、聞いた内容を比べたい場合もあります。 |
| どこで（Where） | 自社のオフィス、顧客のオフィス、協業パートナーのオフィス、またはその他の場所 |
| なぜ（Why） | この人に会う目的、つまり何を達成したいか |
| どのように（How） | メッセージの伝え方：プレゼンテーション、デモ、ワークショップ、くだけた会話 |
1つの案件について書くと、たとえば次のようになります。
| 誰に（顧客 / 自社） | なぜ・何を知るか | メッセージ | いつ / どこで | 状況 |
|---|---|---|---|---|
| 情報システム部長 / 自社の営業責任者とソリューションアーキテクト | 現行システムで何が問題だったか。障害が最大の懸念かを確かめる | 稼働率ではなく、復旧を基準に設計します | 3月中旬、顧客オフィス | 完了。障害が最大の関心事と確認、予算編成は7月開始 |
| 業務担当課長 / 自社のデリバリーマネージャー | 利用者が実際にどう働いているか、絶対に変えたくないことは何か | 当社の移行は日常業務を止めません | 同じ週、現場 | 完了。夜勤の利用者がリスク |
| 調達担当者 / 自社の入札担当 | 想定スケジュール、ドラフトRFPの予定、契約形態 | なし。聞くだけ。 | 4月、電話 | 予定 |
プランはシンプルでも凝ったものでもかまいません。Study Guideが強調するのは、作り、実行し、最新に保つことです。最初の2行を見てください。部長と業務担当者に同じ週に会ったからこそ、同じ問題を2つの視点から比べられます。
顧客ミーティングを戦略的に運営する
顧客との面談は双方にとって高くつく時間です。そこでBody of Knowledgeは、面談ごとに体系立てて運営するよう求めています。要点は4つのステップです。
- 準備（Prepare）。何を、誰が、どう話すかを決めます。何を知りたいかも決めます。
- リハーサル（Rehearse）。チームで通しておきます。顧客役を立てて、出そうな質問を予測します。
- 記録（Document）。何があったかを書き、知りたかった項目のリストと照らし合わせます。伝えた内容に顧客がどう反応したか、どんな次のステップが話し合われたかも書きます。
- フォローアップ（Follow up）。アクションアイテムを担当者に割り当て、記録し、定期的に確認します。
多くのチームがつまずくのはステップ3です。「感じよく終わった」「雰囲気がよかった」は印象であって、結果ではありません。役に立つ面談記録は3つの問いに答えます。何がわかったか、顧客はどんなメッセージを受け取ったか、次に誰が何をするか。この3つが埋まらないなら、その面談は使えるものとして残っていません。
ひとつのメッセージを、すべてのチャネルで
顧客はさまざまな場所で自社に出会います。面談、カンファレンスでの講演、ウェブサイト、寄稿記事、メール。場所ごとに言っていることが違えば、その食い違いが信頼をむしばみます。Body of Knowledgeの答えはマーケティング・コミュニケーション計画です。
- ウィン戦略とバリュープロポジションを検討するセッションを開き、この顧客に何を伝えるかを決めます。
- 誰が、どのように、いつそのメッセージを伝えるかをすり合わせます。
- 短いエレベーターピッチをコンタクトプランに書いておき、顧客に会う人が誰でも、自分の言葉で同じことを話せるようにします。
- 対面だけでなく、ソーシャルメディアや従来型のメディアでもメッセージを計画します。
大事なのは量ではありません。営業責任者の言葉、カンファレンスでのエンジニアの講演、顧客が読んだ記事が、すべて同じ方向を指していることです。その一貫性が、「聞いたことがある」を「信頼できる」に変える力の一部になります。
よくある2つの誤解
「上の人さえ押さえればいい」
顧客の最上級幹部に接触の時間をすべて注ぎたくなりがちです。Body of Knowledgeは代わりに、立場と役割が釣り合う人同士を組み合わせるよう勧めています。幹部には幹部、エンジニアにはエンジニア、プロジェクトマネージャーにはプロジェクトマネージャー。そうすれば顧客は、自社を選んだときに実際に一緒に働く人たちに会え、その一人ひとりが自社について自分なりの評価を持ちます。
「CRMとは管理ソフトのことだ」
このコンピテンシーの名前はCustomer Relationship Management Systemsで、役に立つソフトウェアもたくさんあります。しかしBody of Knowledgeは、CRMが案件とその段取りを追跡するだけのものではないとはっきり述べています。顧客にどう会い、どう話を聞くかを計画し、実行することでもあります。ツールはその仕事を助けますが、代わりにはなりません。
記録の中でも特に気を配るべき部分があります。関係の履歴です。誰が誰に会い、顧客が何を言い、何を約束したかは、契約後にその顧客を担当する人にとって欠かせない文脈です。その履歴が営業担当者ひとりの記憶にしかなければ、その人が去るときに一緒に消えてしまいます。
実務で使えるCRMチェックリスト
- 狙う案件と、それぞれのRFPの公示予定時期を整理し、逆算して計画します。公示が近いなら、どこまでシェーピングできるかを現実的に見極めます。
- コンタクトプランを書きます。主要な顧客接触ごとに、誰に、何を、いつ、どこで、なぜ、どのようにを埋めます。
- 階層ごとにカウンターパートを合わせます。トップだけでなく、顧客組織の各層で。
- すべての面談を準備し、リハーサルします。顧客が聞きそうな質問も含めて。
- 面談ごとに記録します。知りたかったことに照らして：わかったこと、顧客が受け取ったメッセージ、次のステップと担当者。
- アクションアイテムを定期的に確認し、コンタクトプランを更新します。
- ひとつのメッセージに合意します。ウィン戦略のセッションで決め、面談、イベント、発信するコンテンツで同じものを使います。
- 関係の履歴を残します。チーム全体と、将来の実行チームが見つけられる場所に。
Contrlでは
この回でContrlとつながるのは、レスポンシブネスがRFPの前に顧客から得た情報で決まるという点です。RFPをアップロードすると、Contrlは顧客・自社・競合についてチャットで戦略インタビューを行い、顧客のニーズ、自社の強み、便益を示したウィンテーマを提案します。「情報システム部長が本当に恐れているのは夜勤中の障害だ」といった面談記録こそがそのインタビューの材料なので、そのまま持ち込める形で残しておきましょう。
次回予告
Body of Knowledgeは、このテーマを「成功する会社は聞くのがうまい」という一言で締めくくっています。関係は、どの顧客が自社を信頼しているかを教えてくれます。次の問いは、どの案件を追い、その1件を勝ち取るためにチームをどう組むかです。第3回のテーマ、Developing an Opportunity/Capture Management Strategy（案件・キャプチャー管理戦略の策定）です。
この記事は、APMP Body of Knowledgeを要約したAPMP Foundation Study Guide 第4.2版（© 2025 APMP）にもとづく独立した学習用の解説です。原典を言い換え、解説したもので、APMPの承認を受けたものではありません。Know・Like・Trustの表、タイムラインの段階、共創の例、コンタクトプランの記入例、面談記録の3つの問いは、この記事のために作成したものです。正式な本文と資格についてはapmp.orgをご覧ください。